前 言

企业是一个复杂管理系统。企业信息化体系相当于将原本在人与人之间、部门与部门之间的各种业务流程交流、交通沟通语言用各种电子化终端与网络技术来代替，从而提供沟通交流的统一性、效率性。

企业信息化体系构建的常见误区

（一）企业信息化体系不是PC+软件+网络，也不是PC+软件+网络+视频，更不是PC+软件+网络+视频+监控，软件+硬件的结合物。

企业信息化体系是电子硬件+运行管理信息流+辅助软件的整体系统性，协调性和高效性的资源整合。

（二）企业信息化体系不是灵丹妙药，笔者见过很多企业在经营管理出现困境时都会寄希望上马一套系统管理软件来打破现阶段的瓶颈。

企业信息化体系对于企业经营管理而言，往往是锦上添花，却很难起到灵丹妙药的作用，除非老板们抱着杀身成仁的决心。

案例分享

2002年，创业时的H公司，只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接、环节清晰。几年后H公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。

案例中该企业目前比较聚焦的管理问题，体现在以下几个方面：

（1）管理链条基于管理职能设计，冗长且僵化，已不能适应公司快速发展需要。

（2）管理决策机制过分依赖人治。人治基于某个人在岗位上任职多年，工作经验丰富且稳定有较高的忠诚度，基于对这个人的人品和能力的信任来决策治理。随着企业发展壮大，员工越来越稳定，导致很多管理都依靠这些人的经验决策，从而逐渐形成了一种依赖经验、依赖某些关键人员的人治决策机制。长此以往，一旦出现人为风险，将会给企业的经营带来无法预估的隐形风险。

（3）企业的管理职能不清晰，标准不统一。职级没有统一的标准，各位的薪酬管理标准也不统一，在薪酬福利方面常出现只看新人笑，不闻老人哭的矛盾。

（4）随着信息时代高速发展，企业各业务模块都有业务信息化的需求，如，财务系统需求升级原有财务软件、生产需求迈斯管理系统、技术系统需求3D建模及PAM软件、营销方面需求客户管理软件等。面对各种业务信息需求缺乏统一布局规划，导致相互系统之间的信息流和数据流的交流壁垒，企业级信息管理无法形成整体性和系统性。

案例实战步骤分享

复盘、调研分析H企业的现行经营模式后，明确企业信息化体系构建思路及实施计划：

H企业信息化体系构建思路：

重塑企业基础管理

提升企业管理模式

用信息化工具助推管理提升

用管理效率构建企业信息化体系

H企业信息化体系实施步骤

第一步：重塑企业基础管理架构

重塑不等于推翻重来，重塑强调在原体系的基础上调整、合并及优化。

原组织架构是基于管理职能需求，为适应新时代下企业快速响应需求，在原管理职能架构的基础上合并职能相关联的职能部门，从而形成从虚拟项目制管理架构。调整如下：

优化后的管理架构形成虚拟项目单位，如上图虚线框内的营销系统、生产系统等。虚拟项目，将原业务相关关联的职能部门合并成一个虚拟项目组更有利于业务的开展，同时也有利于以项目单位的整体需求为导向，系统的开展业务，从而打破管理壁垒。

第二步：实际需求调研

本案例中，许多部门都有信息化管理软件的需求，但缺乏企业层面的系统化战略布局，因此在第一步工作完成后，第二步开展部门层级的信息化建设的需求调研。

很多企业对需求调研不是很重视，认为需求应该是企业级的需求，而忽视对实际使用部门的需求调研分析，最终信息化项目落地实施时就会出现诸多问题：信息化工具与实际业务流程不相符导致工作效率不但未能提高，反而降低；信息化工具的可视化操作性能较差与现有员工的技能不匹配，导致后期培训工作量加大等。

企业在开展信息化系统工作时，前期要重视各层级的需求调研工作，特别是未来实际使用部门的需求调研。如下为相关的调研工具：

第三步：企业信息化体系构架的实施组织及分工

上述两步已基本将信息化体系构建的前期工作完成，第三步就是确定由谁来落实具体工作，具体承担什么角色？

结合企业情况组建企业信息化体系建设的小组，组名为：信息化体系建设小组，下设三个分组来共同推进信息化工作。

信息化系统建设小组总负责人：总经理

管理优化分组总负责人：行政副总；

分组成员：行政部和人力部

信息实施分组总负责人：副总经理；

分组成员：第三方软件公司

行政部信息科

第四步：在企业信息化管理的平台上匹配各虚拟项目组合适的信息化管理软件

通过第三步的实施企业已初步搭建起基本信息化管理平台，下一步主要则是面向各虚拟项目如生产系统、营销系统等专业的信息化建设。

第五步：实施跟踪调整优化再实施，最终构建企业信息化体系。